NHỮNG CÔNG SỞ TRÀN ĐẦY CẢM HỨNG - TRÍ THÔNG MINH THỰC DỤNG – HARVEY DEUTSCHENDORF

“Bạn nên điều khiển được người khác bằng cách tranh thủ tình cảm của họ hơn là thuyết phục lý trí của họ.”

– PAUL P. PARKER, NHÀ VĂN

Hãy tưởng tượng một nơi làm việc mà mọi người đều muốn tới làm, và ở đó thời gian trôi vèo vèo vì mọi người đều nhiệt tình và cùng nhau làm những điều thú vị và đầy thách thức. Đối với phần lớn nhân viên, điều này nghe cứ như chuyện cổ tích, như là một thứ gì đó không thể đạt được trong đời sống thực. Nhưng vẫn có những công sở nỗ lực đạt tới một môi trường làm việc, trong đó tính nhân văn và sự quan tâm dành cho nhân viên và khách hàng thật sự là hành động chứ không chỉ đơn giản là lời nói. Những công ty cởi mở và tiến bộ khuyến khích nhân viên thẳng thắn bày tỏ xúc cảm và tạo một môi trường an toàn để họ có thể làm điều đó. Lối suy nghĩ cũ cho rằng công sở phải là nơi lạnh lùng và chuẩn xác, không có chỗ cho xúc cảm, chỉ tạo ra những công sở vô cùng bất ổn, căng thẳng và thiếu lành mạnh. Bản chất con người là giàu xúc cảm và cần cơ hội để giải phóng những xúc cảm này một cách an toàn và đúng lúc. Cho phép nhân viên bày tỏ những bực tức, giận dữ và thất vọng sẽ xây dựng được những mối quan hệ tốt hơn, đem lại nhiều năng lượng và nỗ lực hơn cho việc tìm ra các giải pháp. Tuy nhiên, điều quan trọng là nhân viên phải cảm thấy an toàn. Bất kỳ hậu quả nào, dấu hiệu hoặc đồn đại về hậu quả, sẽ nhanh chóng chặn đứng dòng xúc cảm cởi mở và thành thực được chia sẻ. Nếu nhân viên không thể bày tỏ những xúc cảm tiêu cực, họ sẽ giữ trong mình những xúc cảm này và khi những xúc cảm này bị chất chứa, dồn nén sẽ trở thành yếu tố phá hoại.

Công sở với nhiều xúc cảm mạnh bị chôn kín là quả bom nổ chậm. Khi nhân viên không được phép bày tỏ xúc cảm, họ thường tích tụ và hành động bột phát. Thay vì tập trung vào công việc, họ thường tìm kiếm cơ hội để trả đũa tổ chức, ông chủ hoặc những đồng nghiệp của mình.

Kiểu công sở này không chỉ không tốt về mặt đạo đức và thể trạng tâm lý cho những người làm việc ở đó, mà còn là một tổ chức kém hiệu quả. Ví dụ cực đoan về hành động bùng phát do xúc cảm bị đè nén là những nhân viên nổi cơn cuồng nộ tại nơi làm việc. Dù người ta có thể nói rằng những cá nhân này có các vấn đề về tâm lý, thì nó cũng chỉ ra nhu cầu cho phép mọi người được có cơ hội giải tỏa xúc cảm của mình trong một môi trường thật an toàn.

Xung đột tại công sở

Dù nhiều công sở coi xung đột là xấu nhưng đó lại là dấu hiệu cho thấy nhân viên tồn tại, bận rộn và say mê. Trái với việc lôi cuốn một nhân viên như vậy là để người đó tách rời hoàn toàn khỏi nơi làm việc, người thì ở đó những tâm trí lại ở một chốn khác. Xung đột tại công sở, nếu được xử lý tốt, có thể dẫn tới quan hệ tốt đẹp hơn giữa các bên xung đột. Thông thường, xung đột có thể do hiểu lầm hoặc sai sót trong giao tiếp. Điều quan trọng của giải quyết xung đột là tập trung vào việc giải quyết vấn đề và tạo mối quan hệ tốt đẹp hơn, chứ không phải đổ lỗi cho ai đó. Nếu giải quyết đạt hiệu quả thì xung đột sẽ mang tới hiểu biết tốt hơn quan điểm của người khác và những quan hệ bền chặt hơn tại nơi làm việc.

Robin Sharma nói về những nỗ lực tránh xung đột bằng mọi giá của chúng ta. Với xung đột, theo ông, nó không bao giờ tự giải quyết, cũng không bao giờ tự nhiên biến mất. Thay vì coi xung đột là một điều xấu cần tránh xa, Sharma lại coi nó là một cách để mọi người tiến lại gần nhau hơn. Vì chúng ta tương tác với những người khác ở cấp độ sâu và mật thiết hơn, nên có những kết nối theo cách mà các tương tác thông thường không cho phép. Giải quyết xung đột có thể làm tăng khả năng tự nhận thức và phát triển cá nhân. Trong khi cần sự dũng cảm để đối mặt với xung đột với nhiều cám dỗ phải tránh thì phần thưởng của việc vượt qua nó lại rất lớn.

Bất kể là kiểu người nào, nhưng khi được đặt vào cùng một nơi làm việc thì luôn có xung đột. Tại Southwest, xung đột được giải quyết nhanh chóng và hai bên ngồi lại với nhau nhờ trung gian. Mỗi người lắng nghe quan điểm của người kia. Thường thì xung đột là do hiểu lầm, những điều người này nghe được khác với những gì người kia định nói. Chúng ta hiểu rằng mục đích của việc hòa giải là tìm giải pháp và phát triển các mối quan hệ công việc tốt hơn, chứ không phải tìm lỗi hay đổ lỗi. Điều quan trọng là, mọi người đều rời buổi gặp mặt với giá trị bản thân còn nguyên vẹn.

Thay vì gây chia rẽ và xé tan một tổ chức, xung đột, nếu được xử lý đúng, có thể mang mọi người tới gần nhau hơn. Không có gì lạ khi thấy hai người trước đó có xung đột, nay lại tạo được một mối quan hệ gần gũi hơn. Cùng nhau trải qua các xúc cảm căng thẳng, họ cảm thấy một sự kết nối mạnh mẽ hơn và trân trọng lẫn nhau hơn. Xung đột có nghĩa là mọi người tích cực tham gia và liên hệ. Khi nhân viên không tham gia và ngừng quan tâm mới chính là lúc các tổ chức cần cảm thấy lo ngại.

Khi học đại học, tôi kiếm được thêm chút ít tiền nhờ việc lái xe limousine bán thời gian. Công ty tôi làm việc có hợp đồng với một chuỗi các nhà hàng, trong đó có một vài nhà hàng trong thành phố. Tối thứ Tư là tối dành cho các bà các cô, với các đồ uống đặc biệt và một số ưu đãi đặc biệt khác để thu hút các nữ khách hàng. Chương trình này bao gồm một phiếu rút thăm trúng thưởng cho một lượt đi limousine miễn phí kèm champagne và bữa tối cho hai người tại một địa điểm nhà hàng khác ở khu vực kia của thành phố. Công ty tôi có hợp đồng cung cấp dịch vụ này. Một tối khi tôi trở về sau chuyến chở khách tới nhà hàng bên kia thành phố, ông chủ nói với tôi về chuyện xảy ra giữa ông và người chủ của chuỗi nhà hàng đó. Người chủ nhà hàng đã gọi điện cho ông, giận dữ phàn nàn về dịch vụ chúng tôi đang cung cấp cho họ. Trong những lần nói chuyện với người chủ nhà hàng trước đây, không có dấu hiệu nào cho thấy ông ta không hài lòng với chúng tôi. Một số lần, chủ nhà hàng này còn nói những điều tốt đẹp về công việc của tôi và lời khen ngợi từ những khách hàng tôi đưa đón giữa hai nhà hàng. Ông chủ của tôi phát hiện thấy rằng người chủ nhà hàng không thể diễn đạt một cách chính xác vấn đề là gì. Ông đã lắng nghe và không bào chữa hay hùa vào cơn tức giận nhằm vào ông từ đầu dây điện thoại bên kia. Nghi ngờ rằng ông ta tức giận về một điều gì khác chứ không phải dịch vụ của chúng tôi, ông chủ tôi đã bình tĩnh hỏi xem ông ta tức giận ai. Sau đó vấn đề thật sự đã được hé lộ. Người chủ nhà hàng phiền lòng với việc những người trúng thưởng thường không đến và cũng không báo với ông rằng họ sẽ không đến. Vì ông ta vẫn phải trả tiền dịch vụ xe limousine bất kể khách trúng giải có đến hay không, nên ông ta thấy buồn bực vì cho rằng những khách hàng đó thật là vô tâm và thiếu biết ơn. Vì họ là khách hàng nên ông ta sợ phải đối mặt với họ, sợ rằng ông sẽ mất công việc kinh doanh của mình và gần như chắc chắn các cổ đông là bạn bè sẽ phàn nàn. Những nữ khách hàng trẻ tuổi thường đến theo nhóm và người chủ nhà hàng lo rằng, nếu ông làm một trong số họ phật lòng thì cả nhóm sẽ không tới nhà hàng của ông nữa. Không thể trút giận lên khách hàng, ông ta gọi cho ông chủ của tôi để xả. Ông chủ của tôi đã liên hệ tới nỗi bực dọc của chính mình, với tình huống khách hàng không đến trong khi đã hứa sẽ đến. Sau khi giải tỏa nỗi bực dọc, ông ta nói với ông chủ tôi rằng, ông ta nghĩ chúng tôi đang làm rất tốt công việc của mình và ông hài lòng với dịch vụ của chúng tôi. Khả năng nắm bắt được xúc cảm đang diễn ra với người chủ nhà hàng của ông chủ tôi đã đem lại kết quả là, công ty của ông tiếp tục giữ được hợp đồng và có được mối quan hệ làm ăn tốt hơn với nhà hàng kia.

Tầm quan trọng của kết nối xúc cảm

“Những lời tử tế thật ngắn gọn và dễ nói nhưng tiếng vọng của nó là vô tận.”

– MẸ TERESA –

Các nhà quản lý, ở tất cả các cấp độ, đều có thể làm được rất nhiều điều để thể hiện rằng, việc biểu lộ xúc cảm có thể được chấp nhận bằng cách chính họ làm điều đó. Với cách làm như vậy, những người dưới quyền sẽ thấy quản lý của mình cởi mở hơn, thực tế hơn, chân thực hơn và họ sẽ tin tưởng lãnh đạo của mình hơn. Dù có thể nhân viên không làm được theo, nhưng điều quan trọng là nhân viên đều được nghe các nhà quản lý nói. Một luồng ý tưởng tự do là cần thiết để các tổ chức có thể nhận được giá trị tối đa từ nhân viên của mình. Không nên bác bỏ ý tưởng nào và cũng đừng cho rằng nó quá nhỏ nhặt, ngu ngốc hay không có liên quan. Bằng cách này, các tổ chức có thể tạo ra một bầu không khí cởi mở và sáng tạo.

Mặc dù e-mail đã trở thành hình thức giao tiếp chủ yếu tại nhiều công sở, nhưng giao tiếp trực tiếp vẫn là cách hiệu quả nhất để xây dựng những mối quan hệ lành mạnh, cả nội bộ tổ chức lẫn với khách hàng. Để xây dựng lòng tin và sự tôn trọng, chúng ta phải tạo ra mối quan hệ xúc cảm với người mà chúng ta tương tác.

-------o0o-------

Trích: Trí Thông Minh Thực Dụng

Tác Giả: Harvey Deutschendorf

Dịch Giả: Nguyễn Hồng Lê

NXB: Lao Động – Xã Hội in năm 2011

Ảnh: Nguồn Internet