TƯ DUY LINH HOẠT

Tư duy linh hoạt

Khái niệm “cái tôi” cứng nhắc dường như là kết quả của việc quá mức chú trọngxem xét nội tâm. Khi nhìn nhận lại bản ngã để tìm kiếm câu trả lời, chúng ta cũng vô hình trung củng cố những góc nhìn cũ đối với thế giới và không đủ sức bắt kịp cách nhìn mới về bản thân. Nếu không nhìn ra ngoài - góc nhìn rộng mở, trau dồi từ trải nghiệm về những hành vi lãnh đạo mới - những thói quen suy nghĩ và hành động cũ sẽ bó hẹp chúng ta. Để tư duy như những nhà lãnh đạo đích thực, chúng ta cần: dấn thân vào các dự án và hoạt động mới, tương tác với nhiều loại người và thử nghiệm những cách mới để hoàn thành công việc. Đặc biệt trong những khoảng thời gian chuyển giao và bất định, việc suy nghĩ và suy xét nội tâm nên đi đôi với trải nghiệm. Chính hành động mới thay đổi việc chúng ta là ai và những gì mà chúng ta tin rằng đáng thực hiện.

Tin mừng là có cách để tăng khả năng nhận thức thế giới bên ngoài và hướng đến phong cách lãnh đạo “thích nghi với bản chất đích thực”, nhưng điều này đòi hỏi một tư duy khá linh hoạt. Hãy coi quá trình phát triển nghệ thuật lãnh đạo như việc thử nghiệm toàn bộ các bản ngã có thể xuất hiện của mình thay vì chỉ tập trung vào bản thân bạn - thành thực mà nói, điều này nghe cực nhọc biết bao. Khi đã có thái độ linh hoạt, tiềm năng phát triển của chúng ta sẽ rộng mở hơn rất nhiều. Không có thái độ nhất quán ngày này qua ngày khác cũng không sao. Đó không phải giả tạo, mà là cách chúng ta trải nghiệm để khám phá điều gì sẽ phù hợp với các thách thức và tình huống phải đối mặt.

Nghiên cứu của tôi đề xuất ba phương án khởi đầu quan trọng:

Học hỏi từ các hình mẫu khác nhau

Quá trình học hỏi hầu hết đều liên quan đến việc bắt chước theo một khía cạnh nào đó - và hiểu được rằng không có gì là “nguyên gốc” cả. Điều quan trọng đối với một nhà lãnh đạo là việc nhìn nhận bản sắc không phải trạng thái bên trong mà nằm ở khả năng đón nhận những yếu tố học hỏi được từ phong cách và hành vi của người khác rồi biến chúng thành của bạn.

Nhưng đừng chỉ bắt chước phong cách lãnh đạo của một người duy nhất, hãy tìm hiểu nhiều hình mẫu đa dạng. Giữa việc bắt chước để giống y đúc một ai đó và chọn lọc từ nhiều người để xây dựng bản thể được gọt giũa và cải thiện của chính mình, có sự khác biệt rất lớn. Như nhà soạn kịch Wilson Mizner từng nói: “Sao chép từ một tác giả là ăn cắp, nhưng sao chép từ nhiều người lại là nghiên cứu.”

Tôi đã quan sát tầm quan trọng của hướng tiếp cận này trong một nghiên cứu về những chuyên gia ngân hàng và cố vấn đầu tư. Họ thăng tiến từ các vị trí công việc trong dự án và phân tích đơn thuần và trở thành những tư vấn viên và gia nhập các mảng kinh doanh mới. Dù hầu hết đều lo lắng và cảm thấy chưa đủ năng lực ở vị trí mới, nhưng những con “tắc kè hoa” đã có ý thức mượn phong cách và chiến thuật từ những nhà lãnh đạo cấp cao thành công khác - ví dụ như lợi dụng vài câu đùa hóm hỉnh để phá vỡ căng thẳng trong các buổi họp và góp ý sao để không tỏ ra độc đoán. Các chú “tắc kè hoa” sẽ kiên trì với hướng tiếp cận này cho đến khi họ tìm ra phong thái phù hợp nhất. Khi nhận ra nỗ lực của họ, cấp quản lý sẽ dành cho họ những buổi tập huấn, hướng dẫn và chia sẻ tri thức ẩn.

Theo đó, như trong nghiên cứu của tôi, kiểu người tắc kè hoa sẽ chạm tới cái đích “bản sắc đích thực” (nhưng linh hoạt) sớm hơn so với những người thành thật với bản thân, vì họ phần đa chỉ đơn thuần tập trung vào việc bộc lộ kỹ năng chuyên môn sành sỏi của mình. Những người thành thật với bản thân kết luận rằng quản lý của họ “chỉ toàn nói suông” và vì thế không thích hợp để lấy làm hình mẫu. Cũng vì thiếu một hình mẫu “hoàn hảo”, họ gặp khó khăn trong việc bắt chước, vì vậy, mọi thứ ở họ rất “không thật”. Không may thay, cấp trên lại coi khả năng thích nghi kém của họ là do thiếu nỗ lực hay đầu tư, vì vậy cũng không dành nhiều thời gian hướng dẫn, tập huấn cho như với những người tắc kè hoa.

Tập trung trau dồiđể trở nên tốt hơn

Đặt ra các mục tiêu học hỏi ( không chỉ riêng thực hành) sẽ giúp chúng ta thử nghiệm nhiều bản sắc cá nhân mà không cảm thấy mình như kẻ giả mạo. Thật khó mà kỳ vọng làm đúng mọi việc ngay từ đầu. Hãy thôi ở trong vòng tròn an toàn bảo vệ bản thân khỏi những rủi ro do thay đổi mang lại, và bắt đầu khám phá hình mẫu lãnh đạo nào chúng ta muốn trở thành.

Tất nhiên, chúng ta đều muốn thể hiện tốt ở vị trí mới - có chiến lược đúng đắn, điều hành thông suốt, mang lại kết quả mà công ty trông đợi. Nhưng chỉ đơn thuần tập trung vào những điều đó sẽ khiến chúng ta e ngại chấp nhận rủi ro trong việc học hỏi. Qua một loạt thử nghiệm khéo léo, nhà tâm lý học của Đại học Stanford, Carol Dweck đã chứng minh được rằng sự quan tâm tới việc mọi người nhìn nhận chúng ta sẽ ngăn cản việc học hỏi những nhiệm vụ mới. Các mục tiêu về hiệu suất là hành động chứng tỏ cho người khác thấy chúng ta sở hữu những đóng góp giá trị, ví dụ như trí tuệ hay các kỹ năng xã hội, và cũng để chứng tỏ với chính bản thân rằng chúng ta có những điều đó. Ngược lại, các mục tiêu về học hỏi sẽ thúc đẩy chúng ta phát triển những đóng góp có giá trị.

YẾU TỐ VĂN HÓA

Cho dù tình huống là gì - tiếp nhận nhiệm vụ trong một lĩnh vực không quen thuộc, chào bán ý tưởng và bộc lộ bản thân, hay xử lý phản hồi tiêu cực, việc tìm ra giải pháp vừa hiệu quả, vừa mang bản sắc thường khó khăn hơn nhiều trong một môi trường đa văn hóa.

Như trong nghiên cứu của người đồng nghiệp của tôi tại INSEAD, Erin Meyer, phong cách thuyết phục và hình thức tranh luận khiến mọi người cảm thấy thuyết phục không có mẫu số chung nào hết. Chúng xuất phát sâu xa từ những giả thuyết về mặt tâm lý xã hội, tôn giáo và giáo dục. Như vậy, Công thức hành vi và thái độ của các nhà lãnh đạo thường không đa dạng như bản thân nhà lãnh đạo. Và mặc dù các doanh nghiệp cố gắng thấu hiểu các khác biệt văn hóa và thúc đẩy tính đa dạng, mọi người vẫn hy vọng các nhà lãnh đạo sẽ quyết đoán bày tỏ ý kiến, giành lấy sự tín nhiệm cho bản thân mình và dùng sự thu hút của mình để tạo động lực cũng như truyền cảm hứng cho mọi người.

Có bản sắc là phương thuốc cho một hình mẫu lãnh đạo duy nhất. (Suy cho cùng, thông điệp chúng tôi muốn gửi là hãy là chính bạn, chứ không phải người mà ai đó kỳ vọng bạn trở thành). Nhưng khi ý niệm này trở nên phổ biến, mỉa mai thay, ý nghĩa của nó lại bị bó hẹp về mặt văn hóa. Việc các nhà lãnh đạo được rèn luyện để khám phá và thể hiện bản sắc - ví dụ như qua câu chuyện về những khổ ải mà họ đã trải qua, lại bộc lộ phong cách Mỹ, về một con người cởi mở, khiêm tốn và theo chủ nghĩa cá nhân.

Điều này gây ra nghịch lý cho các nhà quản lý từ những nền văn hóa với những quan điểm khác nhau về quyền lực, giao tiếp và việc cống hiến vì tập thể bởi họ sẽ buộc phải hành xử không bản sắc để có thể thuận theo đòi hỏi về lãnh đạo có bản sắc.

Khi ở trạng thái hành động, nghệ thuật lãnh đạo có nghĩa là chúng ta thể hiện bản thân dưới góc độ tốt nhất. Khi ở trạng thái học hỏi, chúng ta hòa chung khao khát về bản sắc với cách chúng ta làm việc và dẫn dắt dựa trên mong muốn phát triển mạnh mẽ. Một nhà lãnh đạo tôi từng gặp xử lý hiệu quả trong mô hình nhóm nhỏ nhưng lại chật vật để bày tỏ sự cởi mở với những ý tưởng mới trong những cuộc họp có quy mô lớn hơn. Anh ấy thường mắc kẹt với những bài trình bày dài dòng vì sợ rằng mình sẽ bị lời nhận xét của mọi người đẩy đi chệch hướng. Anh ấy đặt ra cho bản thân quy tắc gọi là “không PowerPoint” để phù hợp với phong thái ung dung và mộc mạc của mình. Anh ấy tự khiến bản thân ngạc nhiên với những gì mình đã học được, không chỉ sự thể hiện trong công việc mà còn cả việc xử lý vấn đề.

–––––o0o–––––

Trích: “Nghịch Lý Của Sự Đích Thực”

Harvard Business Review Press

Tác giả: Nhiều tác giả

Người dịch: Thu Vân

NXB. Công Thương, 2021

Ảnh: Nguồn internet