SÁU BƯỚC ĐỂ TRỞ THÀNH NGƯỜI NHẬN TỐT HƠN - HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS - VƯỢT QUA NGHỊCH CẢNH
----oo0oo----
Nhận phản hồi tốt là một quá trình phân loại và chọn lọc. Bạn cần hiểu quan điểm của người khác, thử những ý tưởng thoạt tiên có vẻ nghèo nàn và thử nghiệm những cách làm khác nhau. Bạn cũng cần loại bỏ hoặc phản bác những lời phê bình sai sự thật hoặc không hữu ích ngay lập tức.
Nhưng bạn gần như không thể thực hiện bất kỳ điều nào trong số những điều trên nếu lời phản hồi khiến bạn cảm thấy khó chịu. Thay vì dẫn dắt bạn vào một cuộc trò chuyện nhiều sắc thái giúp bạn học hỏi thêm nhiều điều, nó sẽ khiến bạn từ chối, phản công lại hoặc rút lui, từ bỏ.
Sáu bước sau đây sẽ giúp bạn không ném phản hồi có giá trị vào đống rác cần loại bỏ hoặc - một điều cũng gây ra thiệt hại tương tự - chấp nhận và hành động theo những nhận xét mà bạn đáng lẽ nên bỏ qua. Chúng được trình bày dưới dạng lời khuyên cho người nhận. Tuy nhiên, hiểu được những thách thức của việc tiếp nhận phản hồi cũng giúp người cho đưa ra phản hồi theo cách hiệu quả hơn.
1. Biết khuynh hướng của bản thân
Bạn đã nhận được phản hồi trong suốt cuộc đời mình, vì vậy bạn rất dễ dàng nhận ra cách bản thân tiếp nhận chúng. Bạn có bảo vệ bản thân khỏi sự thật (“Điều này hoàn toàn sai”), tranh luận về phương pháp truyền tải phản hồi (“Bạn thực sự đang làm điều này qua e-mail?”) hay tấn công ngược lại (“Bạn, trong số tất cả mọi người?”)? Bạn có mỉm cười bên ngoài nhưng bên trong lại sôi sục? Bạn có rơi nước mắt hay bị cuốn theo sự phẫn nộ chính đáng? Và thời gian trôi qua có vai trò gì? Bạn có xu hướng từ chối phản hồi ngay lập tức rồi qua thời gian lại ngẫm nghĩ lại về điều đó? Bạn có chấp nhận tất cả ngay lập tức nhưng sau đó quyết định rằng nó không có giá trị? Bạn có đồng ý với nó về mặt trí tuệ nhưng gặp khó khăn khi thay đổi hành vị của mình?
Khi Michael, một giám đốc điều hành mảng quảng cáo, nghe thấy ông chủ đùa cợt về sự thiếu chuyên nghiệp của anh ấy, điều đó giáng một cú đau điếng vào anh ấy. Anh nói với chúng tôi: “Tôi cảm thấy vô cùng xấu hổ”, và tất cả những thất bại của tôi đều ập đến trong tâm trí tôi như thể tôi đang tra cứu Google “tôi có vấn đề gì” và nhận được 1,2 triệu kết quả, với các bài quảng cáo được tài trợ bởi cha tôi và người yêu cũ. Ở trạng thái này, thật khó để xem xét phản hồi ở kích thước thực tế” Nhưng bây giờ, Michael đã hiểu quy trình vận hành tiêu chuẩn của mình, anh ấy có thể đưa ra lựa chọn tốt hơn về điểm đến từ những phản hồi: “Tôi có thể tự trấn an mình rằng tôi đang phóng đại mọi chuyện và thường sau khi nhìn nhận lại, tôi sẽ Ở một trạng thái tốt hơn để tìm hiểu xem có điều gì tôi có thể học hỏi được từ phản hồi đó không?
2. Tách riêng “cái gì” khỏi “ai”
Nếu phản hồi đúng mục tiêu và lời khuyên khôn ngoan, thì ai là người đưa ra lời khuyên đó không quan trọng. Nhưng nó có. Khi khóa quan hệ được kích hoạt, kết hợp nội dung nhận xét với cảm nhận của bạn về người cho (hoặc về cách thức, thời điểm hoặc địa điểm người đó đưa ra nhận xét), việc học hỏi sẽ gặp trục trặc. Để điều đó không xảy ra, bạn phải học cách tách thông điệp khởi người đưa ra nó, sau đó xem xét cả hai.
Janet, một nhà hóa học và là trưởng nhóm tại một công ty dược phẩm, đã nhận được những lời nhận xét đầy hào hứng từ người đồng cấp và cấp trên trong quá trình đánh giá toàn diện 360° của mình nhưng đã rất ngạc nhiên trước những phản hồi tiêu cực mà cô nhận được từ các nhân viên dưới quyền. Cô ngay lập tức kết luận rằng vấn đề là của họ: “Tôi có những tiêu chuẩn cao, và một vài người trong số họ không thể đáp ứng điều đó” cô nhớ lại. “Họ không quen với việc ai đó gây sức ép lên họ” Bằng cách này, cô đã thay đổi chủ đề từ phong cách quản lý của bản thân sang năng lực của cấp dưới, ngăn cản cô học được điều gì đó quan trọng về tác động của mình đối với người khác.
Cuối cùng, cô cũng hiểu ra vấn đề. Janet nói: “Tôi nhận ra cho dù đó là vấn đề hiệu suất của họ hay vấn đề lãnh đạo của tôi, đó không phải là những vấn đề loại trừ lẫn nhau và cả hai đều cần được giải quyết.” Cô có thể tháo gỡ các vấn đề và nói chuyện với nhóm của mình. Một cách khôn ngoan, cô bắt đầu cuộc trò chuyện về phản hồi của họ dành cho mình và hỏi: “Tôi đã làm gì để khiến mọi chuyện trở nên khó khăn như vậy? Điều gì sẽ cải thiện tình hình này đây?”
3. Sắp xếp theo hướng lời khuyên
Một số phản hồi là đánh giá (“Xếp hạng của bạn là 4”); một số là lời khuyên (“Đây là cách bạn có thể cải thiện”).
Mọi người đều cần cả hai. Các đánh giá cho bạn biết vị trí của mình, những gì nên mong đợi và được mong đợi ở bạn. Lời khuyên cho phép bạn học hỏi, cải thiện và giúp bạn trở nên giỏi hơn.
Không phải lúc nào cũng dễ phân biệt cái này với cái kia. Khi một thành viên hội đồng quản trị gọi điện cho James đề nghị anh nên bắt đầu bài thuyết trình của Giám đốc tài chính quý tới với các dự đoán của nhà phân tích thay vì dự đoán nội bộ, đó là một gợi ý hữu ích hay là một lời chỉ trích được che đậy về cách tiếp cận thông thường của anh ấy? Khi gặp chuyện, mọi người có xu hướng giả định về điều tồi tệ nhất và thậm chí bỏ ngoài tai những lời khuyên có thiện chí. Cảm giác bị đánh giá có khả năng tạo ra các yếu tố kích hoạt khóa nhận dạng và hậu quả là những lo lắng có thể làm bạn mất đi cơ hội học hỏi. Vì vậy, bất cứ khi nào có thể, hãy sắp xếp phản hồi theo hướng lời khuyên. Hãy lắng nghe phản hồi như một lời khuyên có giá trị từ một góc nhìn mới thay vì một bản cáo trạng. Về cách bạn đã làm những việc trong quá khứ. Khi James thực hiện cách tiếp cận đó, “lời gợi ý dường như không mang bất cứ khía cạnh cảm xúc nào anh nói. “Tôi quyết định nghe nó chỉ đơn giản là một dấu hiệu về cách thành viên hội đồng quản trị có thể dễ dàng hiểu thông tin hàng quý hơn.”
4. Phân tích phản hồi
Thường thì việc phản hồi có giá trị và hữu ích hay không sẽ không rõ ràng ngay lập tức. Vì vậy, trước khi bạn chấp nhận hoặc từ chối nó, hãy thực hiện một số phân tích để hiểu rõ hơn về nó.
Đây là một ví dụ giả định. Kara, người phụ trách bán hàng, được Johann, một đồng nghiệp giàu kinh nghiệm cho biết cô ấy cần “quyết đoán hơn”. Phản ứng của cô ấy có thể là từ chối lời khuyên của anh ấy (“Tôi nghĩ mình đã khá quyết đoán rồi”). Hoặc cô ấy có thể đồng ý (“Tôi thực sự cần phải nâng cao nó”). Nhưng trước khi quyết định mình phải làm gì, cô ấy cần thực sự hiểu ý mà anh ấy muốn nói. Anh ấy nghĩ cô ấy nên nói to hơn hay thuyết phục hơn? Cô ấy nên cười nhiều lên hay ít đi? Có dám thừa nhận mình không biết điều gì đó hay tự tin giả vờ như thể mình biết không?
Ngay cả lời khuyên đơn giản để quyết đoán hơn” cũng đến từ một loạt quan sát và đánh giá phức tạp mà Johann đã thực hiện khi quan sát Kara trong các cuộc họp và với khách hàng. Kara cần đi sâu vào gợi ý tổng thể và tìm ra cụ thể điều gì đã thúc đẩy Johann đưa ra lời khuyên đó. Johann thấy cô ấy làm được gì hoặc không làm được gì? Anh ấy đã kỳ vọng và lo lắng về điều gì? Nói cách khác, phản hồi của anh ấy đến từ đâu?
Kara cũng cần biết đích đến của phản hồi là đâu - chính xác Johann muốn cô ấy làm gì khác đi và tại sao. Sau khi thảo luận rõ ràng, Kara có thể đồng ý rằng cô ấy kém quyết đoán hơn những người khác trong lĩnh vực bán hàng nhưng không đồng ý với ý kiến rằng cô ấy nên thay đổi. Nếu tất cả những người hùng bán hàng của cô ấy đều trầm lặng, khiêm tốn và tò mò sâu sắc về nhu cầu của khách hàng, quan điểm của Kara về ý nghĩa của việc bán hàng giỏi có thể rất khác với hình mẫu Glengarry Glen Ross của Johann.
Khi bỏ qua các phán đoán nhanh và dành thời gian để khám phá xem phản hồi đến từ đâu và sẽ diễn ra như thế nào, bạn có thể tham gia vào một cuộc trò chuyện phong phú, nhiều thông tin về nhận thức phương pháp tốt nhất - cho dù bạn quyết định nhận lời khuyên hay không.
5. Chỉ hỏi về một điều
Phản hồi ít có khả năng gây kích hoạt cảm xúc hơn nếu bạn yêu cầu và định hướng nó. Vì vậy, đừng đợi cho đến bài đánh giá hiệu suất hằng năm của bạn. Hãy tìm cơ hội nhận được những lời khuyên hấp dẫn từ nhiều người trong suốt cả năm. Đừng mời gọi những lời chỉ trích bằng một câu hỏi lớn, thiếu tập trung như “Bạn có phản hồi nào cho tôi không?” Hãy quản lý mọi chuyện một cách dễ dàng hơn bằng cách hỏi đồng nghiệp, sếp hoặc báo cáo trực tiếp rằng “Điều gì bạn thấy tôi đang làm (hoặc không làm được) khiến tôi không thể tiến bộ?” Người đó có thể nói ra hành vi đầu tiên mà họ nghĩ đến hoặc điều quan trọng nhất trong danh sách của họ. Dù đáp án là gì chăng nữa, bạn sẽ nhận được thông tin cụ thể và có thể đưa ra nhiều phân tích cụ thể hơn theo tốc độ của riêng bạn.
Roberto, một nhà quản lý quỹ tại một công ty dịch vụ tài chính, nhận thấy quy trình đánh giá toàn diện của mình quá nặng nề và khó hiểu. “18 trang biểu đồ cùng đô thị và việc không có khả năng có những buổi trò chuyện sau đó để làm rõ phản hồi đã khiến tôi bực bội” anh nói, và cũng bổ sung thêm rằng điều đó khiến anh cảm thấy khó xử khi gặp các đồng nghiệp.
Giờ đây, Roberto tiếp cận hai hoặc ba người mỗi quý để hỏi về một điều mà anh ấy có thể làm. “Họ không đưa ra những thứ giống nhau, nhưng theo thời gian, tôi nghe thấy các chủ đề khác nhau và điều đó giúp tôi hiểu rõ lợi thế phát triển của mình nằm ở đâu? anh nói. “Và tôi đã có những cuộc trò chuyện thực sự tốt - với sếp, với nhóm của tôi, thậm chí với những người đồng cấp hay có xích mích với mình. Họ rất vui khi nói với tôi về một điều họ nghĩ tôi cần thay đổi và thường thì họ đúng. Do vậy, chúng tôi có thể hợp tác làm việc cùng nhau một cách tốt hơn.”
Nghiên cứu đã chỉ ra những người có xu hướng tìm kiếm những lời phê bình (nghĩa là, những người không chỉ mong được khen ngợi) có xu hướng đạt được hiệu suất công việc cao hơn. Tại sao lại thế? Chúng tôi nghĩ chủ yếu là vì những người tìm kiếm các lời khuyên thường có nhiều khả năng sẽ tiếp thu những điều đó bằng trái tim và thực sự tiến bộ. Nhưng cũng bởi khi yêu cầu phản hồi, bạn không chỉ biết người khác nhìn bạn như thế nào mà còn gây ảnh
hưởng đến cách họ nhìn nhận bạn. Yêu cầu những lời chỉ trích mang tính xây dựng cho thấy sự khiêm tốn, tôn trọng, niềm đam mê dành cho sự xuất sắc và tự tin, tất cả trong một.
6. Tham gia vào các thí nghiệm nhỏ
Sau khi bạn đã cố gắng tập hợp và hiểu phản hồi, có thể vẫn khó phân biệt được lời khuyên nào sẽ hữu ích và không hữu ích cho bạn. Chúng tôi khuyên bạn nên thiết kế các thí nghiệm nhỏ để tìm ra đáp án. Mặc dù bạn có thể nghi ngờ rằng liệu một đề xuất có thực sự hữu ích hay không, nhưng nếu rủi ro là nhỏ và tiềm năng lại lớn, thì bạn nên thử. James, Giám đốc tài chính mà chúng ta đã thảo luận trước đó, quyết định nghe theo lời khuyên của thành viên hội đồng quản trị cho bài thuyết trình tiếp theo và xem điều gì sẽ xảy ra. Một số giám đốc hài lòng với sự thay đổi này, nhưng sự thay đổi về cách thức đã thúc đẩy những người khác đưa ra đề xuất của riêng họ. Bây giờ, James tái thiết kế các bài thuyết trình của mình để đáp ứng mối quan tâm hàng đầu của các thành viên hội đồng. Anh gửi e-mail trước một tuần để hỏi xem liệu có bất kỳ câu hỏi “nóng” nào không và thậm chí tải trước nội dung nói chuyện của mình với câu trả lời cho họ hoặc báo hiệu ngay từ đầu rằng anh sẽ trả lời chúng sau. Anh nói: “Việc chuẩn bị sẽ khó hơn một chút nhưng thực sự dễ dàng đưa ra thông tin hơn rất nhiều. “Tôi dành ít thời gian hơn để trả lời những câu hỏi bất ngờ, đó là phần khó nhất của công việc.”
Đó là một ví dụ đáng học hỏi theo. Khi ai đó cho bạn lời khuyên, hãy thử nghiệm nó. Nếu nó có hiệu quả thì quá tuyệt vời. Còn nếu không, bạn có thể thử lại, điều chỉnh cách tiếp cận của mình hoặc quyết định kết thúc thử nghiệm. Tiếp nhận chỉ trích không bao giờ là việc dễ dàng. Ngay cả khi bạn biết đó là điều cần thiết cho sự phát triển của mình và bạn tin tưởng rằng người đưa ra điều đó muốn bạn thành công, điều này có thể kích hoạt các yếu tố tâm lý. Bạn có thể cảm thấy bị đánh giá sai, bị lợi dụng và đôi khi là bị đe dọa một cách nặng nề.
Sự phát triển của bạn phụ thuộc vào khả năng tìm ra giá trị từ những lời chỉ trích bất chấp phản ứng tự nhiên của bạn và vào sự sẵn sàng tìm kiếm nhiều lời khuyên hơn nữa từ sếp, đồng nghiệp và cấp dưới. Họ có thể giỏi hoặc dở tệ trong việc cung cấp nó, hoặc có ít thời gian dành cho nó - nhưng bạn là nhân tố quan trọng nhất trong sự phát triển của chính mình. Nếu quyết tâm học hỏi từ bất kỳ phản hồi nào bạn nhận được, không ai có thể ngăn cản bạn.
----oo0oo----
Trích: “Vượt Qua Nghịch Cảnh”
Harvard Business Review Press
Dịch: Daisy
Nhà Xuất Bản Công Thương- 2021
Ảnh: Internet
