CÁC ÔNG CHỦ ĐÃ ĐƯỢC GÌ TỪ VIỆC TỎ RA YẾU THẾ

EMMA SEPPALA là giám đốc khoa học của Viện nghiên cứu về Lòng trắc ẩn và sự vị tha thuộc đại học Standford, kiêm thức giả cuốn sách The Happiness Track (tạm dịch: Chặng đường hạnh phúc). Cô đồng thời cũng là người sáng lập Fulfillment Daily.

Một buổi sáng ở Bangalore, Nam Ấn Độ, Archana Patchirajan, người sáng lập một công ty khởi nghiệp công nghệ, đã gọi toàn bộ nhân viên đến tham dự một cuộc họp. Sau khi mọi người ổn định chỗ ngồi, cô thông báo mình buộc phải chấm dứt hợp đồng lao động vì công ty khởi nghiệp đã cạn nguồn tài chính. Cô không thể tiếp tục trả lương cho họ được nữa. Những điều ngạc nhiên là đội ngũ nhân viên, bao gồm cả những kỹ sư có trình độ, tuy hoàn toàn có quyền lựa chọn công việc mới ở thung lũng Silicon “Ấn Độ” đang trong thời kỳ bùng nổ, đã từ chối rời đi. Họ nói thà làm việc với đồng lương ít ỏi chứ không muốn rời bỏ cô ấy. Họ ở lại và tiếp tục làm việc chăm chỉ đến nỗi vài năm sau, công ty của Patchirajan - Hubbl, một công ty cung cấp các giải pháp quảng cáo trên internet, được mua lại với giá 14 triệu đô-la. Patchirajan tiếp tục làm việc trong lĩnh vực khởi nghiệp từ Mỹ, và nhiều nhân viên, mặc dù cách xa hàng 1000 dặm, vẫn tiếp tục làm việc cho cô.

Lý do nào có thể giải thích cho sự kết nối và tận tâm mà các nhân viên dành cho Patchirajan?

Câu chuyện của Patchirajan lại càng trở nên đặc biệt khi theo nghiên cứu của Gallup, có một thực tế đáng báo động rằng: 70 % nhân viên “không tận tâm” hoặc” chủ động lơ là” trong công việc. Kết quả, họ “ít kết nối về mặt cảm xúc” và cũng “làm việc kém hiệu quả hơn.” Điều gì ở Patchirajan đã không chỉ ngăn được hiện tượng này mà còn thực sự đảo ngược được nó?

Khi tôi hỏi một trong những nhân viên lâu năm nhất của Hubbl câu hỏi “nguyên nhân khiến anh ở lại”, anh ấy đã chia sẻ như sau: “tất cả chúng tôi đều coi nhau như một gia đình vì cô ấy đối xử với chúng tôi như người trong nhà.” “Cô ấy biết mọi người trong văn phòng và có mối quan hệ thân thiết với từng người. Cô ấy không khó chịu khi chúng tôi mắc lỗi, thậm chí cho chúng tôi thời gian để học cách phân tích và khắc phục tình hình.”

Nhìn vào những chia sẻ này, chúng ta có thể thấy mối quan hệ của Patchirajan với nhân viên sâu sắc hơn mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và nhân viên thông thường. Nói một cách đơn giản, cô ấy tỏ ra chân thành và yếu thế trước họ. Cô thành thật chia sẻ nỗi lòng khi công ty xuống dốc, cô ấy không áp đặt thứ bậc nghiêm nghị mà có nhân viên như thành viên trong gia đình. Dưới đây, tôi sẽ lý giải tại sao điều đó lại hiệu quả.

Brené Brown, một chuyên gia kết nối xã hội, đã thực hiện hành trình cuộc phỏng vấn để khám phá gốc rễ của các mối quan hệ xã hội. Hàng loạt phân tích kĩ lưỡng đều hướng đến một yếu tố: sự yếu thế. Sự yếu thế ở đây không mang nghĩa khúm núm hay phục tùng. Ngược lại, nó chính là khởi nguồn của sự dũng cảm luôn là chính mình. Đồng nghĩa với việc thay thế “khoảng cách và thái độ lạnh lùng” bằng việc giãi bày sự không chắc chắn, tình huống rủi ro và cảm xúc của người lãnh đạo. Cơ hội thể hiện chút yếu thế tại nơi làm việc xuất hiện hằng ngày. Những ví dụ mà Patchirajan đưa ra thường bao gồm gọi điện hỏi thăm sức khỏe con cái của nhân viên hoặc đồng nghiệp, quan tâm an ủi người vừa trải qua mất mát trong gia đình, nhờ ai đó giúp đỡ, nhận trách nhiệm khi có sai phạm trong công việc, đến thăm đồng nghiệp hoặc nhân viên mắc bệnh nan y.

Quan trọng hơn, Brown giao mô tả sự yếu thế và chân thực là gốc rễ của quan hệ. Và những quan hệ con người gần như tuyệt tích trong môi trường công sở. Johan Berlin, CEO của Formational leadership forExcellence (TLEX), đã kể lại trải nghiệm khi ông tham gia chương trình đào tạo cùng một công ty nằm trong danh sách Fortune 100. Những người tham dự đều là quản lý cấp cao. Sau bài thực hiện chia sẻ một sự kiện trong cuộc sống, một trong những nhà quản lý cao cấp đã tìm gặp Berlin. Người quản lý này vô cùng xúc động và đã nói: “Làm đồng nghiệp hơn hai mươi lăm năm, tôi chưa bao giờ biết đến khoảng thời gian khó khăn đó trong cuộc đời của anh ấy.” Trong một khoảnh khắc kết nối chân thành ngắn ngủi, người quản lý đã cảm thông và kết nối sâu sắc hơn với đồng nghiệp - điều chưa từng xảy ra suốt nhiều thập kỷ làm việc cùng nhau trước đây.

Tại sao nơi làm việc lại thiếu vẫn tiếp nối? Bởi giữa lãnh đạo và nhân viên, chúng ta thường được dạy phải giữ khoảng cách và thể hiện hình ảnh cá nhân nhất định - một con người tự tin, có năng lực và uy quyền. Chúng ta có thể bộc bạch khía cạnh yếu đuối trước vợ chồng hoặc bản thân vào đêm muộn, nhưng không bao giờ bộc lộ điều đó ở bất kỳ nơi nào vào ban ngày, chứ đừng nói là ở nơi làm việc.

Tuy nhiên, các dữ liệu thu thập được lại đề xuất chúng ta nên xem xét lại hiện tượng này. Nghiên cứu trước đây chúng ta thường vô thức nhận định hành vi chiều chân thành của người khác. Chỉ cần nhìn vào ai đó, chúng ta sẽ thu nhận một lượng lớn thông tin về người ấy. “Chúng ta được lập trình để quan sát trạng thái của nhau nhằm tìm cách tương tác, đồng cảm hoặc khẳng định ranh giới thích hợp - cứ vào từng tình huống,” Paula Niedenthal, giáo sư tâm lý học tại đại học Winsconsin - Madison cho biết. Chúng ta được kết nối để đọc vị mọi sắc thái biểu hiện của nhau. Quá trình này được gọi là cộng hưởng, tự động xảy ra trước khi chúng ta kịp nhận thức.

Nhưng một bản âm sắc, não bộ của chúng ta ngầm lập lại những gì người khác làm và cảm nhận. Chỉ cần nhìn, bạn sẽ cảm nhận được nội tâm họ, hay nói cách khác bạn đang ngầm cộng hưởng với họ. Bạn đã bao giờ nhìn thấy ai đó vấp ngã và cảm thấy đau nhói thay cho họ trong giây lát? Nghiên cứu cho thấy những gì bạn quan sát được đã góp phần kích hoạt “ma trận nỗi đau” trong não bộ. Bạn đã bao giờ cảm động khi thấy người nào đó đang giúp đỡ một người khác? Đắm chìm trong trải nghiệm đó và cảm thấy sự phấn khởi, thỏa mãn. Theo nghiên cứu của Ulf Dimberg tại đại học Uppsala, Thụy điển, nụ cười của ai đó có thể kích hoạt nụ cười trên khuôn mặt của chúng ta, ngược lại cái cau mày cũng kích hoạt cơ cau mày. Do đó, nếu nụ cười trông quả giả tạo, chúng ta sẽ cảm thấy khó chịu thay vì thoải mái.

Mặc dù ai cũng cố gắng tỏ ra hoàn hảo, mạnh mẽ hoặc thông minh, nhưng việc giả vờ thường có tác dụng ngược lại. Nghiên cứu của Paula Niedenthal cho thấy chúng ta cộng hưởng sâu sắc đến mức không thể chấp nhận tính không chân thực. Thử nghĩ đến việc bạn cảm thấy khó chịu như thế nào khi ở cạnh một người mà bạn cho là “làm trò” hoặc “diễn tuồng”. Chúng ta nhìn thấy rõ sự giả tạo ấy và cảm thấy khó lòng đồng cảm. Hoặc thử nghĩ về cách bạn phản ứng khi biết ai đó đã khó chịu nhưng cố gắng che giấu nó. “Chuyện gì vậy?” Bạn hỏi, và chỉ nhận được câu trả lời: “Không có gì”. Đây hiếm khi nào là câu trả lời thỏa mãn - chúng ta cảm thấy đó không phải là sự thật.

Não bộ của chúng ta có thể đọc các tín hiệu tinh vi đến mức ngay cả khi chúng ta không có ý thức ghi nhận những tín hiệu này, có thể vẫn đưa ra những phản hồi. Ví dụ theo nghiên cứu của James Gross tại đại học Stanford, khi ai đó giận dữ nhưng lại giữ kín cảm xúc trong lòng, chúng ta có thể không nhận ra rằng họ đang tức giận (họ không tức giận) nhưng huyết áp của chúng ta vẫn sẽ tăng.

Tại sao chúng ta cảm thấy thoải mái khi ở bên một người chân thực? Về chúng ta đặc biệt nhạy cảm với các dấu hiệu liên quan đến tin tưởng ở nhà lãnh đạo của mình. Ví dụ như phong cách lãnh đạo phục vụ, đây là hình thức lãnh đạo lấy chân thực và giá trị làm nên tảng, gia tăng phản ứng tích cực và cầu tiến trong nhân viên cũng như cảm giác hy vọng và tin tưởng nhiều hơn ở cả người lãnh đạo và tổ chức. Đổi lại, sự tin tưởng vào lãnh đạo sẽ cải thiện năng lực của nhân viên. Bạn thậm chí có thể thấy điều này trong hoạt động của não bộ. Khi nhân viên nói về một người sếp biết đồng cảm, các phần của não liên quan đến cảm xúc tích cực và kết nối xã hội được kích hoạt và tăng cường hoạt động. Lại cũng đúng khi họ nghĩ về một người sếp không đồng cảm.

Ví dụ rõ nhất về sự chân thực và lòng đồng cảm là tha thứ. Tha thứ không có nghĩa là chịu đựng lỗi lầm mà là kiên trì khuyến khích phát triển. Nhân viên của Archana Patchirajan mô tả điều này như sau: “Cô ấy không khó chịu khi chúng tôi mắc lỗi mà cho chúng tôi thời gian để học cách phân tích và khắc phục tình hình.” Tha thứ có thể là một thuật ngữ thể hiện thái độ mềm mỏng, nhưng nhà khoa học Kim Cameron của đại học Michigan đã chỉ ra trong cuốn sách Positive Organizational Behaviour (dịch: hành vi tổ chức tích cực), nó mang lại những kết quả rõ ràng: văn hóa tha thứ trong tổ chức có thể giúp tăng năng suất của nhân viên cũng như giảm chiều hiện tượng tự thôi việc. Nói cách khác, văn hóa tha thứ nên niềm tin. Nhờ đó, tổ chức sẽ linh hoạt hơn trong thời gian khó khăn buộc phải cắt giảm quy mô.

Tại sao chúng ta e sợ lòng đồng cảm hoặc nhận định rằng nó không phù hợp với nơi làm việc? Thứ nhất chúng ta sợ nếu ai đó phát hiện ra con người thật hoặc điểm yếu của chúng ta, họ sẽ lợi dụng chúng để dành lợi thế. Tuy nhiên như tôi mô tả trong bài viết trên hbr.org của mình mang tên The Hard Data on Being aNice Boss (dịch: Khi là một người sếp tốt) tốt mang lại thành quả cao hơn sự thở rất nhiều.

Dưới đây là những gì có thể xảy ra nếu bạn luôn chân thành và bày tỏ lòng đồng cảm: Nhân viên coi bạn như một con người (thay vì một lãnh đạo); họ cảm thấy dễ kết nối với bạn hơn, muốn chia sẻ để nhận lại lời khuyên và - nếu bạn bị bó buộc trong hệ thống phân cấp - bạn sẽ thấy các thành viên trong nhóm sẽ bắt đầu ngang hàng. Mặc dù những thay đổi này có thể khiến bạn không thoải mái, nhưng như trong trường hợp của Patchirajan, những lợi ích chúng mang lại là hoàn toàn xứng đáng.

Nhiều lợi ích bổ sung khác nhau mà bạn có thể đạt được qua tiếp nối chặt chẽ với nhân viên. Nghiên cứu ở Stanford cho thấy, các CEO luôn muốn tìm kiếm thêm lời khuyên và tư vấn, nhưng 2/3 trong số họ không được như mong muốn. Sự cô lập này có thể làm sai lệch quan điểm và dẫn đến các lựa chọn bất lợi. Ai có thể đưa ra lời khuyên tốt hơn ngoài chính những người đồng nghiệp - người thực sự quen thuộc với sản phẩm, khách hàng và vấn đề tồn tại trong tổ chức?

Thay vì coi mình như một mắt xích nhỏ trong hệ thống, các thành viên trong nhóm của bạn sẽ cảm thấy được tôn trọng và đánh giá cao về các quan điểm của họ đưa ra và từ đó chuyển lên tận tâm hơn trong công việc. Nghiên cứu chỉ ra rằng sự kết nối cả nhân và niềm hạnh phúc mà nhân viên có được từ công việc sẽ thúc đẩy họ công hiến nhiều hơn yếu tố vật chất như tiền lương.

-----o0o-----

- Trích “Lãnh Đạo Đích Thức”

Tác giả: Emma Seppala

Người dịch: Thu Vân.

NXB. Công Thương và Alpha Books phát hành, 2021.

Photo: Sidharth Bhatia từ Unsplash.