NGHỊCH LÝ CỦA SỰ ĐÍCH THỰC - LÃNH ĐẠO ĐÍCH THỰC

Sự đích thực dường như đã trở thành tiêu chuẩn vàng cho nghệ thuật lãnh đạo. Tuy nhiên, nếu chỉ hiểu một cách quá đơn giản về ý nghĩa thực sự của đặc tính này, tiềm năng phát triển và sức ảnh hưởng của bạn có thể bị hạn chế.

Lấy Cynthia, tổng giám đốc của một tổ chức chuyên về chăm sóc sức khoẻ, làm ví dụ. Việc bổ nhiệm làm tăng số lượng nhân viên cô quản lý trực tiếp lên mười lần, cũng như mở rộng quy mô mảng kinh doanh mà cô phụ trách - Cynthia cảm thấy hơi lo lắng một chút về bước nhảy này. Vốn là một người tôn trọng phong cách lãnh đạo minh bạch và nêu cao tinh thần hợp tác, cô thẳng thắn chia sẻ với các đồng nghiệp: “Tôi muốn làm công việc này. Nhưng nó cũng thật đáng sợ, vậy nên tôi cần các bạn”.

Sự thành thật của Cynthia đã gây phản tác dụng: Cô đánh mất uy tín với những người mong muốn được làm việc dưới quyền một nhà lãnh đạo tự tin, sẵn sàng đảm nhận trách nhiệm này.

Hoặc hãy nhìn trường hợp của George, CEO người Malaysia của một công ty chuyên về phụ tùng ô tô, nơi đề cao những mệnh lệnh rõ ràng và đưa ra quyết định dựa trên đồng thuận số đông. Sau khi một tập đoàn đa quốc gia Hà Lan mua lại công ty, George làm việc cùng những người đồng nghiệp mới - những người coi quá trình ra quyết định là một cuộc thi hùng biện nhằm lựa chọn những ý tưởng tốt nhất. Phong cách này hơi mới mẻ với ông vì nó đi ngược lại quan niệm truyền thống về sự khiêm tốn, nhún nhường tại đất nước ông sinh sống. Trong một cuộc trao đổi, cấp trên đề nghị ông cần phải quyết liệt hơn trong việc “chào hàng” ý tưởng và thành tựu của mình. George cảm thấy bối rối khi phải chọn giữa việc làm một kẻ thất bại hoặc là một kẻ giả tạo.

Việc đi ngược lại bản tính tự nhiên của bản thân khiến chúng ta cảm giác mình chẳng khác nào kẻ đạo đức giả. Nhưng suy cho cùng, chúng ta lại thường lấy việc “duy trì bản sắc riêng” như cái cớ để ngụy biện cho việc chúng ta chỉ muốn ở mãi trong vòng an toàn. Công việc nào có cho phép chúng ta làm điều đó. Thực tế này càng đúng khi chúng ta thăng tiến trong sự nghiệp hoặc khi các yêu cầu, kỳ vọng thay đổi, như trong trường hợp của Cynthia, George cũng như rất nhiều nhà lãnh đạo khác.

Trong công trình nghiên cứu về sự thay đổi vị trí lãnh đạo, tôi quan sát thấy rằng việc thăng tiến trong sự nghiệp đòi hỏi tất cả chúng ta phải đột phá vùng an toàn của mình. Tuy nhiên, những đổi thay này đồng thời cũng thúc đẩy cơ chế tự đối kháng để chúng ta bảo vệ bản thể của mình: Khi không chắc chắn năng lực cũng như bản thân có thể hoàn thành tốt công việc hay bắt kịp hoàn cảnh mới hay không, chúng ta thường vô thức có những hành vi theo khuôn sáo cũ.

Song, nghiên cứu của tôi cũng chỉ ra rằng, khoảng thời gian thách thức ý thức về bản thể của chúng ta cũng chính là những giây phút chúng ta học hỏi nhiều nhất về cách dẫn dắt hiệu quả. Qua việc nhìn nhận bản thân như một “sản phẩm” đang trong quá trình hoàn thiện và phát triển bản sắc nghề nghiệp qua quá trình thử-và-sai, chúng ta có thể xây dựng phong cách cá nhân đúng với mong muốn của chính mình và phù hợp với những nhu cầu thiên biến vạn hóa của tổ chức.

Điều này đòi hỏi lòng dũng cảm và quyết tâm hành động, vì học hỏi bắt đầu với những hành vi gượng ép và nông cạn, khiến chúng ta phải tính toán thay vì thái độ thành thực và tự nhiên. Nhưng cách duy nhất để tránh bị lãng quên và trở thành nhà lãnh đạo tốt hơn là làm những điều mà ý thức cứng nhắc về bản thể ngăn không cho chúng ta làm.

TẠI SAO CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO VẬT LỘN VỚI SỰ ĐÍCH THỰC

Từ “đích thực” gợi nhớ đến các tác phẩm nghệ thuật nguyên gốc. Tất nhiên, khi dùng tính từ này để miêu tả về một nhà lãnh đạo, nó cũng bao hàm những ý nghĩa khác và cũng gây khá nhiều rắc rối. Ví dụ, lý thuyết tôn trọng bản chất “đích thực” của mỗi người đi ngược lại rất nhiều nghiên cứu về việc con người trưởng thành ra sao nhờ việc trải nghiệm, khám phá những khía cạnh mà họ không bao giờ thấy được nếu chỉ nhìn vào nội tâm. Việc trở nên “trong suốt” – minh bạch với bản thể của chính mình để khám phá mọi suy nghĩ và cảm xúc – là một việc vừa không tưởng lại vừa chịu nhiều rủi ro.

Đích thực là gì?

Một định nghĩa quá cứng nhắc về tính “đích thực” có thể cản trở quá trình phát triển thuật lãnh đạo hiệu quả. Sau đây là ba ví dụ và những vấn đề mà chúng gây ra.

Thành thật với bản thân. Bản thân nào? Chúng ta có nhiều “bản thân”, tùy thuộc vào vai trò mà chúng ta đảm nhiệm trong cuộc sống. Chúng ta trưởng thành và tự biến đổi bản thân dựa trên kinh nghiệm thu được từ vai trò mới. Làm sao bạn có thể thành thật với cái tôi ở tương lai khi “cái tôi” đó còn chưa thành hình?

Duy trì nhất quán giữa cảm nhận và hành vi cùng lời nói. Bạn sẽ đánh mất uy tín và hiệu quả lãnh đạo nếu chia sẻ tất cả những gì bạn nghĩ và cảm nhận, đặc biệt là khi vị trí của bạn chưa chắc chắn.

Đưa ra những lựa chọn dựa trên giá trị. Khi tiếp nhận vai trò lớn hơn, những giá trị hình thành từ những kinh nghiệm trong quá khứ có thể khiến chúng ta lạc lối. Ví dụ, “kiểm soát ngặt nghèo tới từng chi tiết có thể mang đến bản sắc riêng cho nhà lãnh đạo, nhưng lại dẫn đến định hướng hành vì sai lầm khi đôi diện với thách thức mới.

Những nhà lãnh đạo ngày nay vật lộn với tính “đích thực” vì nhiều lý do. Đầu tiên, chúng ta phải thường xuyên có những thay đổi ở tần suất cao hơn và triệt để hơn trong công việc. Khi chúng ta nỗ lực cải thiện trò chơi, ý niệm rõ ràng về “cái tôi” sẽ là chiếc la bàn giúp chúng ta điều hướng lựa chọn để tiến tới mục đích của mình. Nhưng khi chúng ta thay đổi cuộc chơi, khái niệm cứng nhắc về “cái tôi” lại trở thành cái mỏ neo ngăn cản chúng ta đi xa hơn, giống như trường hợp của Cynthia.

Thứ hai, trên môi trường kinh doanh toàn cầu, chúng ta phải làm việc với những người có chuẩn mực văn hóa khác nhau và kỳ vọng khác nhau về hành xử. Chúng ta thường phải lựa chọn giữa những gì người khác kỳ vọng – và theo đó, mang lại hiệu quả – với việc cố gắng duy trì tính đích thực. George là một trường hợp như vậy.

Thứ ba, bản sắc cá nhân luôn phải được đặt trong bối cảnh thế giới của mạng xã hội và vô vàn kết nối như ngày nay. Chúng ta thể hiện bản thân như thế nào - không phải với tư cách nhà quản lý mà là con người với những cá tính riêng - đã trở thành một phần quan trọng của nghệ thuật lãnh đạo. Việc thận trọng xây dựng hình ảnh cá nhân đôi khi sẽ mâu thuẫn với cảm giác về bản thân của mỗi chúng ta. Trong những cuộc phỏng vấn với các nhà điều hành đang phải đối mặt với kỳ vọng mới, tôi nhận thấy rằng họ phải vật lộn nhất với bản sắc đích thực trong những tình huống sau:

Tiếp nhận vai trò mới

Như mọi người đều biết, 90 ngày đầu tiên đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong đối với một nhà lãnh đạo mới. Dựa vào tính cách của mỗi người, các nhà lãnh đạo sẽ có phản ứng rất khác nhau trước áp lực ngày càng tăng về hiệu quả công việc và mức độ hiện hữu.

Nhà tâm lý học Mark Snyder từ Trường Đại học Minnesota đưa ra hai kiểu mẫu tâm lý mà các nhà lãnh đạo thường dựa theo để phát triển phong cách cá nhân. “Những người tự kiểm soát cao” (hay tắc kè hoa, như tôi hay gọi), là những người có thể thích nghi với tình huống một cách hoàn toàn tự nhiên. Tắc kè hoa rất quan tâm tới hình ảnh trước công chúng của mình và thường che đậy những điểm dễ bị tổn thương bằng thái độ mạnh mẽ, phóng khoáng. Họ luôn cố gắng thử nghiệm các phong cách khác nhau để tìm ra phong cách phù hợp với bản thân và hoàn cảnh của mình. Nhờ có sự linh hoạt đó, họ thường thăng tiến rất nhanh. Nhưng tắc kè hoa sẽ gặp rắc rối khi mọi người nhận định rằng họ không chân thành hay thiếu giá trị đạo đức cốt lõi, cho dù bản chất “đích thực” của họ là tắc kè hoa.

Ngược lại, những người “thành thật với bản thân” (hay “những người tự kiểm soát thấp” theo Snyder) thường thành thật với những gì họ nghĩ và cảm nhận, cho dù điều đó trái ngược với yêu cầu của hoàn cảnh. Điều nguy hiểm với những người thành thật với bản thân mình như Cynthia và George là họ có xu hướng đi theo những khuôn sáo cũ, không thích ứng được với những yêu cầu mới, không phát triển phong cách của mình song song với việc tiếp thu kinh nghiệm và hiểu biết.

Cynthia đã tự bó buộc bản thân trong khuôn mẫu hạn hẹp đó. Cô nghĩ rằng mình sẽ thành công nếu kiên trì với phong cách quản lý thành thật. Cô đề nghị nhóm hỗ trợ mình trong vai trò mới và thẳng thắn thừa nhận rằng cô đang lo lắng. Song song với việc tìm hiểu những khía cạnh kinh doanh mới, cô cũng làm việc cật lực để đóng góp cho mọi quyết định và giải quyết mọi vấn đề. Sau vài tháng, cô chơi vơi bên bờ sụp đổ. Tệ hơn nữa, việc thẳng thắn quá sớm về điểm yếu của mình với các thành viên trong nhóm đã hủy hoại vị trí của cô.

Vài năm sau, nhớ lại về quãng thời gian đó, Cynthia chia sẻ: “Giữ nguyên bản sắc không có nghĩa là bạn phải phơi mình trước ánh sáng và để mặc mọi người nhìn thấu tất cả về mình. Nhưng vào lúc đó, cô đã có suy nghĩ sai lầm như vậy, và thay vì tạo dựng niềm tin, cô lại khiến mọi người băn khoăn về năng lực đảm nhiệm công việc đó.

Ủy quyền và giao tiếp chỉ là một phần gây nên vấn đề trong những trường hợp trên. Nguyên do sâu xa hơn nằm ở việc tìm được công thức phù hợp đối với việc duy trì hay rút ngắn khoảng cách trong một tình huống không quen thuộc. Deborah Gruenfeld, một nhà tâm lý học tới từ Đại học Stanford mô tả việc này giống như việc điều hòa căng thẳng giữa thẩm quyền và thái độ gần gũi với nhân viên. Nếu muốn trở thành một nhà lãnh đạo quyền lực, bạn phải đặt kiến thức, kinh nghiệm và chuyên môn của mình lên trên tinh thần nhóm, duy trì một khoảng cách nhất định với nhân viên. Nhưng để trở thành một nhà lãnh đạo giản dị, gần gũi, bạn lại cần tập trung xây dựng mối quan hệ, thấu hiểu sâu sắc đóng góp và tầm nhìn của họ; bạn dẫn dắt đội ngũ với tấm lòng đồng cảm ấm áp. Cân bằng hai phong cách này có thể gây ra một cuộc khủng khoảng về tính “đích - 49 thực” đối với những người thành thật với bản thân vì họ có xu hướng yêu thích hơn đối với một trong hai cách trên. Xét vào trường hợp của Cynthia, cô tỏ ra quá gần gũi và dễ tổn thương; điều này thực sự khiến cô kiệt sức. Trong vai trò quan trọng, Cynthia cần phải duy trì khoảng cách nhất định với nhân viên để họ đủ tự tin và hoàn thành tốt công việc.

-----o0o-----

Trích: Lãnh Đạo Đích Thực

Tác giả: Bill George, Peter Sims, Andrew N. Mclean

Thu Vân dịch

Nhà Xuất Bản Công Thương

Ảnh: nguồn Internet