ĐỂ TẠO RA SỰ THAY ĐỔI, KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO QUAN TRỌNG HƠN QUYỀN LỰC - QUYỂN LỰC & TÁC ĐỘNG – EMOTIONAL INTELLIGENCE HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS

Một mình sức mạnh sẽ không thể tạo ra hành động; nhưng niềm tin truyền cảm hứng thì hoàn toàn có thể

- Greg Satell

Các giám đốc điều hành cấp thấp mơ ước leo lên được những bậc thang mới để vươn tới những vị trí quyền lực cao hơn, sau đó họ có thể hiện thực hóa mọi thứ và tạo ra sự thay đổi mà họ tin tưởng. Trong khi đó, các giám đốc điều hành cấp cao thường cảm thấy thất vọng vì họ thực sự sở hữu rất ít quyền lực,

Vấn đề là mặc dù quyền lực có thể buộc ai đó phải thực hiện một công việc được giao, nó lại không tạo ra niềm tin. Yêu cầu mọi người làm những gì bạn mong muốn là chưa đủ, mà phải khiến cho họ cũng muốn những gì bạn muốn - hoặc bất kỳ sự thay đổi nào cũng sẽ chết yểu.

Đó là lý do tại sao các nỗ lực quản lý sự thay đổi thường thất bại. Thông thường, các hoạt động này được thiết kế để thực hiện các sáng kiến xuất phát từ cấp trên. Thực hiện ngay những điều đó thực sự giống như việc bảo mọi người làm những gì bạn muốn nhưng theo cách tinh tế hơn. Để tạo ra sự thay đổi thực sự, vấn đề không nằm ở công tác quản lý mà ở công tác trao quyền. Đó là sự khác biệt giữa quyền lực và khả năng lãnh đạo.

Vào những năm 1850, Ignaz Semmelweis là bác sĩ trưởng khoa sản của một bệnh viện nhỏ ở Pest, Hungary. Sau khi tiến hành nghiên cứu sâu rộng về cách thức điều kiện vệ sinh có thể hạn chế nguy cơ nhiễm trùng, ông đã thiết lập chế độ rửa tay nghiêm ngặt và gần như loại bỏ căn bệnh sốt sản thường gặp ở phụ nữ sau sinh vào thời điểm đó.

Năm 2005, John Antioco là giám đốc điều hành nổi tiếng của Blockbuster – một gã khổng lồ của lĩnh vực cho thuê video. Tuy nhiên, bất chấp sự thống trị của công ty lúc bấy giờ, ông nhận ra một mối đe dọa sống còn đến từ hình thức phát video trực tuyến và các đối thủ cạnh tranh nhanh nhạy như Netflix. Ông khởi động một chương trình mang tính cạnh tranh để loại bỏ các khoản phí trễ hạn và đầu tư vào một nền tảng trực tuyến.

Mọi thứ đều dẫn đến một kết thúc tồi tệ cho cả hai người đàn ông này. Semmelweis bị cộng đồng y tế chỉ trích và chết trong một bệnh viện tâm thần, nhưng trớ trêu thay, nguyên nhân là do một căn bệnh nhiễm trùng ông mắc phải khi đang được chăm sóc y tế. Trong khi đó, Antioco bị hội đồng quản trị của công ty sa thải và người kế nhiệm đã thay đổi toàn bộ những cải cách của ông. Để rồi sau đó Blockbuster phải nộp đơn xin phá sản vào năm 2010.

Mặc dù những thông tin về Semmelweis và Antioco dường như được công khai hơn ngày nay, nhưng vào thời điểm đó thì không. Trong trường hợp đầu tiên, người ta tin rằng bệnh tật là do sự mất cân bằng của thể dịch; trong trường hợp thứ hai, mối đe dọa của video trực tuyến dường như quá xa vời để biện minh cho việc bỏ qua lợi nhuận ngắn hạn. Ngay cả khi nắm giữ những vị trí quyền lực thì họ cũng không thể vượt qua quan điểm của số đông.

Chúng ta có xu hướng đánh giá quá cao sức mạnh của tầm ảnh hưởng. Có vẻ như nếu sở hữu nhiều quyền lực hơn, có nhiều dữ liệu hơn hoặc có thể đưa ra lập trường của mình một cách mạnh mẽ hơn thì chúng ta có thể thúc đẩy các ý tưởng của bản thân. Tuy nhiên, Semmelweis và Antioco không chỉ nắm giữ quyền lực mà còn có những dữ liệu đáng tin cậy ủng hộ cho quan điểm của mình, ngoài ra họ còn sẵn sàng mạo hiểm sự nghiệp. Tuy nhiên, họ đã thất bại.

Vào những năm 1950, nhà tâm lý học lỗi lạc Solomon Asch đã tiến hành một loạt thí nghiệm nổi tiếng để lý giải vấn đề này. Ông cho một nhóm người xem biểu đồ sau và hỏi cột nào bên phải khớp với cột ở bên trái.

Đây có vẻ là một nhiệm vụ khá đơn giản, nhưng Asch vốn nổi tiếng nhiều chiều trò nên thí nghiệm đã có thêm một bước ngoặt. Tất cả những người trong phòng, ngoại trừ một người duy nhất, đều đưa ra câu trả lời không chính xác. Trước khi người cuối cùng đưa ra câu trả lời - người duy nhất trả lời chính xác, thì hầu như những người tham gia đều tuân theo quan điểm số đông, dù rõ ràng đó là đáp án sai.

Mặc dù chúng ta muốn tự nhìn nhận bản thân là người độc lập và có tư duy tự do, nhưng sự thật là chúng ta chịu ảnh hưởng rất nhiều từ quan điểm của những người xung quanh. Nếu đang ở văn phòng với những người thích xem các video ngớ ngẩn về loài mèo thì bạn cũng sẽ thấy bản thân yêu thích thứ đó và cười theo. Tuy nhiên khi ở một công ty khác, thường thì bạn sẽ thấy những thứ đó chẳng vui nhộn gì.

“Phù hợp” không bao giờ mang tính tuyệt đối. Ngay cả trong thí nghiệm của Asch cũng có một số người khác biệt, giống như Semmelweis và Antioco. Tất cả chúng ta đều có những giới hạn niềm tin khó thay đổi, những lĩnh vực khác mà chúng ta cần được thuyết phục nhiều hơn, cũng như những lĩnh vực chúng ta thực sự không dành đủ sự quan tâm cần thiết để đưa ra ý kiến.

Về cơ bản, đó là những dự đoán từ mô hình ngưỡng về hành vi mang tính tập thể: Ý tưởng sẽ trở nên mạnh mẽ trong các nhóm đa số tại một khu vực cục bộ quy mô nhỏ. Nhiều người dừng lại ở đó và không bao giờ đi xa hơn, nhưng một số lại bão hòa với các nhóm cục bộ đó và chuyển sang các nhóm miễn cưỡng hơn thông qua những mối quan hệ yếu kém. Cuối cùng, một hiệu ứng xếp tầng xảy ra sau đó.

Ví dụ nổi tiếng nhất về mô hình ngưỡng tại nơi làm việc là sự phổ biến của mô hình đổi mới do Everett Rogers phát triển, trong đó một nhóm nhỏ các nhà đổi mới nắm bắt ý tưởng và truyền bá cho một nhóm miễn cưỡng hơn với những người áp dụng từ giai đoạn đầu để hình thành các nhóm đa số cục bộ. Những người trầm lặng trong các nhóm này nhận ra họ dần chiếm ưu thế về số lượng và bắt đầu có những hành vi giống với đa số những người còn lại, giống như trong nghiên cứu của Asch. Chẳng bao lâu sau, những người mới thay đổi tư tưởng lại truyền ý tưởng cho các nhóm xã hội khác mà họ cũng là thành viên. Quá trình này tiếp tục cho đến khi ý tưởng vượt xa quan điểm phù hợp ban đầu. Cuối cùng, ngay cả những người tụt hậu đa nghi nhất cũng sẽ tham gia.

Giờ đây, chúng ta có thể thấy được lý do thất bại của Semmelweis và Antioco - cũng như sự điên rồ của rất nhiều giám đốc điều hành đầy tham vọng. Thay vì tìm cách lãnh đạo một nhóm đầy nhiệt huyết với những nhà đổi mới năng động và luôn nỗ lực tạo dựng phong trào, họ dựa vào quyền hạn của bản thân để tạo ra những thay đổi hoàn toàn bằng cách ép buộc những người không chịu khuất phục đi ngược lại ý muốn của bản thân.

Nói cách khác, thay vì chăm chỉ xây dựng các nhóm nội bộ khác nhau, họ cố gắng thúc ép toàn bộ mọi người.

Kiểm soát là một điều ảo tưởng và luôn là điều ảo tưởng. Đây chính là nghịch lý Hobbesian: chúng ta không thể ép buộc sự thay đổi trừ khi nó đã thực sự xảy ra. Địa vị cao hơn - hoặc thậm chí là một bài thuyết trình thuyết phục với đầy đủ dữ kiện - cũng chỉ hữu ích trong một khoảng thời gian nhất định. Những kẻ mất trí điều hành trại tâm thần. Điều tốt nhất chúng ta có thể làm với tư cách nhà lãnh đạo là trao quyền cho họ để điều hành theo cách phù hợp.

Và đó là lý do tại sao thay đổi luôn đòi hỏi khả năng lãnh đạo thay vì quyền lực. Những người có địa vị luôn ưa thích sự ổn định hơn là sự gián đoạn. Chỉ những người , khác biệt mới cảm thấy bất an trước tình hình thực tế. Vì vậy, nếu muốn tạo ra sự thay đổi thực sự, thứ bạn cần không phải là quyền lực và tầm ảnh hưởng, mà là những người đang tìm cách thay đổi thực tế đó.

-----***-----

GREG SATELL là diễn giả quốc tế, cố vấn và tác giả sách best-seller có tựa đề Cascades: How to Create a Movement That Drives Transformational Change (tạm dịch: Cascades: Cách tạo chuyển động thúc đẩy thay đổi chuyển đổi). Cuốn sách trước đó của ông, Mapping Innovation (tạm dịch: Lập bản đồ đổi mới), được lựa chọn là một trong những cuốn sách về kinh doanh hay nhất năm 2017. Bạn có thể tìm hiểu thêm về Greg trên trang web GregSatell.com và Twitter @Digital Tonto.

-----o0o-----

Trích: “Quyển Lực & Tác Động”

Harvard Business Review Press

Tác giả: Nhiều tác giả

Người dịch: Huy Nguyễn

NXB Công Thương, 2021

Ảnh: Nguồn Internet